10X型企業のリーダーの特徴

　我々は2002年以来、9年に及ぶ研究プロジェクトに取り組んできた。この時期、01年9月には世界同時多発テロが起こり、戦争が始まった。02年、株式市場では長期の強気相場が終焉した。

　そんな中、世界中で技術革新とグローバル競争が進み、破壊的な影響をもたらしている。

　にもかかわらず、躍進している企業がある。我々はこれを「10X（10倍）型企業」と命名した。

　不確実な時代にあって、10X型企業は全て、所属業界の株価指数を10倍以上上回る株価パフォーマンス（株価上昇と配当金）を記録している。

　この10X型企業を率いるリーダーは、「狂信的規律」「実証的創造力」「建設的パラノイア」という3つの資質を備えている。

狂信的規律

　1990年代後半のこと。プログレッシブ保険の株価は乱高下した。その一因は「ウォール街を満足させるために収益予想ゲームに走るのは不誠実」という、同社CEOピーター・ルイスの信念だ。

　収益予想ゲームとは、経営者がアナリストに対して収益見通しを示し、それを基にしてアナリストが収益を予想する「ゲーム」のことだ。

　このゲームについてルイスは、「これでは深い分析と実地調査が不要になり、アナリストが手抜きで仕事をするようになる」と一蹴した。

　「私が来期の収益について説明すれば、あなたは来期の収益を予想できます。だから、私もあなたもハッピー」というウォール街ゲームを拒絶したわけだ。

　その結果、アナリストの予想が難しくなり、株価が乱高下したのだ。もし彼がウォール街ゲームを拒否し続ければ乱高下も続き、企業乗っ取り屋に狙われるかもしれない。だが、このゲームに屈服すれば、自らの信念を曲げることになる。

　そこでルイスは、毎月決算を発表することにした。こうすれば、アナリストは実際の決算数字が毎月わかり、同社の四半期収益を比較的容易に予測できる。彼はこうして自らの信念を貫いたのだ。

　10X型リーダーは自らの探求に集中し、妥協しない。並外れた粘り強さを持ち、自ら設けた基準から決して外れない。それは狂信的でもある。

実証的創造力

　1994年、インテルのCEOアンディー・グローブは、定期健診で前立腺内に腫瘍がある可能性が高いと知らされた。医師からは泌尿器科の受診を勧められたが、彼はまず医学論文を読んだ。そして様々な調査をしてから受診した。また、検査を受けた後も、前立腺がんの治療法を徹底調査した。

　そうこうするうちに、前立腺がんの治療法を巡って論争が繰り広げられ、統一見解がないことに気づいた。そこで最終的には、事実に基づいた論理的結論を自力で導くしかない、と決心した。

　がん治療には、外科手術、放射線、化学療法の3つがある。常識に従えば、手術だった。だが、彼が自分で集めた科学的事実を直視すると、併用療法が浮かび上がった ―― 。

　あなたは、グローブのことを、素人なのに権威ある医学界に挑戦する傲慢なやつ、と思うかもしれない。でも、発想を転換してみたらどうか。

　治療技術が発展する中、医学界自体も治療法について統一見解を持てなくなっていることを、彼は発見したともいえるのではないか。

　単に腕を骨折しただけなら、治療法について統一見解がある。この場合、彼はここまでしなかっただろう。だが、著しい変化によって不確実性が増幅している状況下では違う。

　10X型リーダーは、不確実性の時代に自らの目標を定める際、社会通念を無視する。専門家の提言も気にしない。注目するのは、専ら実証的データだ。それを基に、大胆で創造的な行動に出る。

建設的パラノイア

　マイクロソフトのビル・ゲイツは、「常に恐怖を感じて経営すべきだ。…個人的にはいつも失敗した場合のことを考えている」と語っている。

　彼は、自分のオフィスに自動車王ヘンリー・フォードの写真を掲げていた。フォードがトップの座をGMに明け渡したように、どんなに偉大な起業家でも追い抜かれるという事実を自分自身に言い聞かせるためだ。いつ「第2のビル・ゲイツ」が登場するのか、四六時中心配していた。

　それと正反対だったのが、ジョン・スカリーだ。彼は1980年代半ばから90年代前半まで、アップルを経営していた。88年はとりわけ業績が良く、USAトゥデイ紙は「アップルは1983年以降では最速で成長している」と報じている。

　この絶頂期に、彼はどんな反応を見せたか。

　快進撃を続けている中で恐怖におののいていたゲイツとは対照的に、スカリーは9週間もの長期有給休暇を発表したのである。

　翌年、アップルの株主資本利益率は低下し始め、90年代後半に創業者のスティーブ・ジョブズが復帰するまで、同社の凋落は続いた。

　ここでのポイントは、どんなに成功していても、常に不安を感じていたゲイツが示す行動パターン ――「建設的パラノイア」である。

　10X型リーダーは、良い時も悪い時も警戒を怠らない。先行き明るく、楽観的な状況下にあっても、「いつなんどき逆風に見舞われてもおかしくない」と考え、最悪の事態に備えておこうとする。

　パラノイア（妄想症）それ自体が10X型リーダーを特別にしているのではない。パラノイアの結果として効果的な行動を起こすことで10X型リーダーは自らを差別化している。

レベルファイブ野心

　上記3つの資質に命を吹き込むのが、やる気の原動力「レベルファイブ（第5水準）野心」だ。

　10X型リーダーは、はたから見ると、偏執狂でノイローゼ気味な変わり者に見える。

　しかし、実際は違う。なぜなら、彼らは何千人もの人たちを魅了し、同じ目標に向けて団結させているからだ。もし単に風変わりで、自己中心的なら、真に偉大な組織は築けなかったはずだ。

　ならば、なぜ大勢の人たちを魅了できたのか。答えは、人を虜にするほど魅力的な野心にある。それがレベルファイブ野心である。自己を超越した大義を果たすのに不可欠な情熱だ。

　これを持つ彼らは、個人的なエゴや利益を超えて、偉大な企業を築いたり、世界に変革を起こしたりするような大目標を達成しようとする。

　我々が調査した10X型リーダー全員が「単に成功するだけ」以上の大義を思い描いている。

10X型リーダーの経営概念・手法

　では、10X型リーダーは、偉大な会社を築く上でどんな概念や手法を使ったのか。

　それは、次のようなものである。

①20マイル行進

　10X型企業は、我々が「20マイル行進」と呼ぶモデルを体現している。長期にわたって一貫性を保ちながら、工程表に従って着々と進むのだ。

　例えば、米国の南西部、カリフォルニア州から北東部のメーン州まで3000マイル（約4800km）の距離を歩くとする。その歩き方は2つある。

　1つは、毎日20マイル歩く方法。砂漠地帯の暑さや山岳の吹雪の中で「休憩したい」と思っても、逆に快適な気候の中で「もっと速く歩ける」と思っても、1日20マイルのペースを維持する。

　もう1つは、状況の良い時は1日40～50マイル歩き、悪い時には休憩するという方法。

　どちらが早く目的地に到着するかといえば、前者である ―― 。

　20マイル行進は単なる哲学ではない。軌道から外れないようにするための工程表だ。

　20マイル行進を実践すると、自らに苦痛を課すことになる。苦痛には2種類ある。①厳しい状況下でも断固として高い成果を出さなければならないという苦痛、②快適な状況下でも自制しなければならないという苦痛、である。

　例えば1990～2003年の期間で見ると、米国の航空業界が全体として利益を出したのは、計14年のうち6年だけだ。90年代前半には130億ドルの損失を出し、10万人以上の社員を解雇した。

　対照的にサウスウエスト航空は、常に黒字経営で社員を1人も解雇しなかった。

　サウスウエストは、好況時に自制心を働かせる。自らの能力を超えて拡大しないようにすることで、収益基盤と企業文化を守っている。

　具体的には、運航開始から8年間は地元テキサス州以外へ進出しなかった。その後、州外への路線を開設したが、その歩みは慎重で、東側の沿岸地域までサービスを広げた時点では、創業からほぼ四半世紀たっていた。

　96年、100都市以上が同社に路線開設を求めた。この時、乗り入れたのは4都市だけだった。

　この会社は上場企業でありながらも、成長機会をつかまずに自制する。上場企業の経営者のうち、大きな成長機会を意識的に見逃して自制できる人はどれだけいるだろうか。ほとんどいないだろう。

　変化が激しい世界では、一貫したペースを守る20マイル行進は不利と思う人もいる。だが、そうではない。我々はまさに制御不能で急変する環境を調査対象にした。そこで何を発見したかというと、10X型企業は全て20マイル行進モデルを体現していたということだ。大いなる皮肉である。

②銃撃に続いて大砲発射

　不確実で不安定な環境下にある時、イノベーション1本やりでは壊滅的な打撃を受ける可能性がある。誤ったイノベーションに賭けてしまうかもしれない。だからといって、何もせずにいたら、世界から取り残され、破滅するだろう。

　こんなジレンマを克服する方法がある。「イノベーションか破滅か」という二者択一の世界と決別し、より現実的・効果的な考え方を取り入れることだ。それは「銃撃に続いて大砲発射」である。

　海戦で、敵船から威圧されている状況を思い描いてほしい。砲撃しようにも火薬の在庫はあまりない。あなたは全ての火薬を集めて巨大な大砲を1発放つ。砲弾は目標を40度も外れた。火薬庫はもう空っぽ。後は死を待つだけだ。

　違う展開を思い描いてみよう。火薬の一部だけ使って銃弾を撃つ。やはり目標から40度外れた。再び銃弾を撃つ。今度は30度外れた。次の銃弾は10度外れた。そして4回目に船体に命中した。

　さて、今度は大砲の出番だ。あなたは残りの火薬を全て集めて大砲に詰め、4回目の銃弾と同じ方角に向けて発射する。この砲撃によって敵船は沈み、あなたは生き残る ―― 。

　10X型企業の成功を端的に浮き彫りにしているのが、この「銃撃に続いて大砲発射」手法だ。

　銃弾は低コスト、低リスクである。10X型リーダーは、何が実際に有効なのかを検証するために銃撃に頼る。実証的な有効性を確認した上で大砲を発射し、そこに経営資源を集中させる。このようにして、大きな成果を狙うのだ。

③死線を避けるリーダーシップ

　10X型リーダーは、突発的な変化が猛スピードで破壊的に訪れるとの前提で行動する。

　その際、欠かせないのが、次の3手法である。

・「バッファー（緩衝材）」を用意する

　10X型リーダーは、万が一に備えて、現金など手元資金を積み上げ、バッファーを用意する。

　総資産の中で手元資金が占める割合を示す現金比率（キャッシュ・アセット・レシオ）を見ると、10X型企業は平均よりも3～10倍も高い。10X型企業は、初期段階、経営規模が小さい時期から一貫して保守的な財務規律を保っている。

・リスクを抑える

　10X型リーダーは保守的で、リスク回避型の手法で会社を率いている。

　すなわち、「20マイル行進で成長を抑える」「大砲発射の前に銃撃に出る」「バッファーを用意して健全な財務体質を築く」のである。

・ズームアウトに続いてズームイン

　有名な実験がある。バスケットボールのビデオを被験者に見せて、パスの数を数えてもらうというもので、途中、ゴリラ姿の人物が突然コートに現れる。だが、被験者はパスの数を数えるのに集中していて、ゴリラの存在に気づかない ―― 。

　我々は日常、予定をこなすのに追われている。こんな状況下では、目の前にゴリラが現れても見過ごすだろう。だが、10X型リーダーは違う。パスの数を数えると同時にゴリラを見るのだ。

　10X型リーダーは「二重レンズ」の素質を備えており、ズームアウトし、ズームインする。環境変化に細心の注意を払いつつ、目標を達成する。

　このようなリーダーの下、10X型企業は、リスクを抑えつつ優れた成果を出している。

仮説思考とは何か？

　ビジネスパーソンは日々、問題解決を迫られている。「収益を向上させるにはどうしたらよいか？」「生産性を高めるには？」…。

　その時、多くの人は、情報は多ければ多いほど良い意思決定ができると信じ、できるだけ多くの情報を集めてから物事の本質を見極めようとする。

　これは、コンピューターが将棋を指す場合のやり方に似ている。考えられる全ての打ち手を読み、最も優れた手を打とうという考え方である。

　だが、ありとあらゆる手を検討し尽くすのが得意なコンピューターでさえ、将棋では人間の名人には勝てない。名人の経験に裏打ちされた直感やひらめきにはかなわないのである。

　ビジネスにおいても、人間がコンピューターと同じような戦い方、すなわち全てを調べ尽くすという仕事の進め方をしてもうまくいくわけがない。

　あらゆる情報を網羅的に調べてから答えを出すのは、時間的にも資源的にも無理がある。

　では、どうしたらよいのか？

　「仮説思考」を身につければよい。仮説思考とは、物事を答えから考えることだ。ベストな解を、最短で探す方法ともいえる。

　課題を分析して答えを出すのではなく、まず答えを出し、それを分析して証明するのである。

　プロ棋士、羽生善治は、仮説思考の達人である。

　将棋には、1つの局面に80通りくらいの指し手の可能性があるが、羽生はそのうちの77、78については、これまでの経験から、考える必要がないと瞬時に判断する。

　そして、「これが良さそうだ」と思える残りの2、3手に候補を絞り、検証する。

　これはまさに仮説思考である。網羅的に全ての手を検証するのではなく、大胆な仮説を立て、「これが良いのではないか」と指しているのだ。

　ビジネスにおいても、問題の原因と解決策についてあらゆる可能性を考えるよりも、経験に裏打ちされた直感力、勘によって、最初に仮説を立てることが大事である。

仮説思考の3つのメリット

　ビジネスパーソンが仮説思考を身につけ、使いこなせるようになると、3つのメリットがある。

①情報洪水に溺れなくなる

　仕事で大切なのは意思決定だが、先述の通り、情報が多いほど、良い意思決定ができるというのは間違った思い込みだ。

　多くの情報を集めても、報告書を作る手間だけでも大変だし、実際のアクションにつながらない、意味のない報告書になることが多い。それどころか、意思決定を遅らせる元凶にもなり得る。

　意思決定に使える時間には限りがある。となると、いかに限られた情報をもとに最適な意思決定をするかがカギとなる。網羅的に情報を収集するのではなく、限られた情報をもとに、仮説思考によって最適な意思決定をすべきなのだ。

②大局観を持って仕事ができる

　仮説思考を使えば、手元にある情報だけで、最初にストーリーの全体構成を作ることができる。

　例えば、「現状分析をすると、こういう分析結果が得られるだろう。その中でもこの問題の真の原因はこれで、その結果としていくつかの戦略が考えられるが、最も効果的なのはこの戦略だ」ということを、十分な証拠のない段階で作り上げる。

　そうすると、大半は証拠がない状態になり、そこから証拠集めを始めることになるが、その場合には、そのストーリーを検証するために必要な証拠だけを集めればよい。無駄な分析や情報収集が不要になり、非常に効率が良くなる。

　こういうと、「大胆に1つのストーリーを作り上げたら、重大なことを見逃し、間違ったストーリーを作ってしまうのではないか」と心配する人がいる。だが、それは杞憂だ。

　そのような場合には、ストーリーの正しさを証明するために証拠集めを始めた段階で、仮説を肯定するような証拠がなかなか集まらない。そのため、ストーリーが間違いであることに気がつく。

　従って、最初からある程度まで踏み込んだストーリーを組み立て、それが正しいかどうか調べ、間違いに気がついたら軌道修正し、改めて他のストーリーを考える。この方法が最も効率的だ。

③問題解決に役立つ

　仮説思考は、真の問題が何かを発見し、解決策を作る上でも、非常に有効に働く。

　例えば、A社の家電製品は、製品の総需要もあり、商品力もあるにもかかわらず、売れていない。この場合、どうしたら売れるようになるか。

　網羅思考で考えると、数多くの問題がリストアップされるに違いない。

　一方、仮説思考では、「売れない理由はこれではないか」という可能性の高い仮説に絞って考える。

　その結果、例えば量販店で売れていないことがわかったとすると、次に量販店でいかに売上を上げるかという戦略を考える。

　この場合も、網羅的に戦略をリストアップすることはせず、問題解決の仮説を立て、検証する。

　例えば、「量販店向けの商品開発をする」という打ち手が考えられるなら、それが実際に効果を上げることができるか否かといった点について、量販店の強み・弱みなどから検証する。

　このように仮説・検証を幾度となく繰り返すと、次第に勘が働くようになり、早い段階でここまでたどり着けるようになる。

仮説→実験→検証を繰り返す

　実際、意思決定が早く、環境変化への対応力がある企業は、仮説思考型の仕事の仕方をしているケースが多い。

　やってだめなら他のやり方を試せばよいという発想で、まず仮説を立てる。そして、その仮説を事前に徹底的に調べるのではなく、ある程度メドが立った段階で、後は実施して検証した方が早いという考え方が、組織の中に浸透しているのだ。

　そうしたことの繰り返しの結果、仮説の精度や実行スピードも上がっていく。

　とはいえ、仮説は正解ではない。「確からしい答え」なのである。仮説は何らかの作業を通じて検証できるものでなくてはならない。

　仮説は検証することで、より良い仮説に進化していく。仮説→実験→検証を繰り返すことによって、個人や組織の能力は向上するともいえる。

　従って、仕事の中にこのプロセスを組み込むことができれば、比較的スムーズに業務改善を進めていくことができる。

セブン‐イレブンの仮説・検証システム

　こうした考え方を経営の基本において成功したのが、セブン‐イレブン・ジャパンである。

　鈴木敏文会長は常々、「自分たちの仕事は、どうやったら売れるのかをまず考えてみる。最初に仮説を作るのだ」と語っている。

　例えば、この商品はあちらの売場の方が売れるのではないかという仮説を立て、それを実行する。以前より売れたら、その仮説は正しかったことになり、売れなければ前のやり方に戻すか、あるいは別のやり方を考えて実際に行い、検証する。

　毎日の業務が、仮説→実験→検証という流れで進んでいくのである。

　この、仮説→実験→検証は、繰り返せば繰り返すほどよい。1つのサイクルでわかったことをもとに、より進歩した仮説を立て、実験し、検証できる。これを繰り返すことによって、仮説はさらに良くなる。すなわち仮説が進化していく。

実験により仮説を検証する

　実験による検証は、現場で行うのが一番わかりやすい。数年前、「おにぎりが消費者にあきられている」という時期があった。そこでセブン‐イレブンでは「品質、味が良ければ200円のおにぎりも売れる」という仮説を立て、検証してみた。

　まずは、ほとんどのおにぎりを100円で売ってみた結果、2～3カ月は売上が20％程度伸びた。次に、200円の質の高いおにぎりを売り出したところ、価格を下げた時をはるかに上回る売上増を記録した。このように仮説を実験してみることで、消費者のニーズをつかむことができたのである。

　だが、実験による検証は大変わかりやすい反面、向くものとそうでないものがある。

　例えばアパレルや食品など、繰り返し消費の起こる業界では、実験による検証は比較的たやすい。

　一方、自動車メーカーや製薬会社など多額の開発費用がかかる業種は、そう簡単に実験できない。

　また、問屋を中抜きする、新規事業をスタートさせるなど、会社としての大きな意思決定も実験には向かない。

ディスカッションや分析により検証する

　そこで、現実的には、「ディスカッション」や「分析」による検証が重要な意味を持ってくる。徹底的なディスカッションや分析を行うことで、仮説の精度を上げることができるのだ。時には実験を行うまでもなく、より精度の高い仮説に進化させることもできるはずだ。

　ディスカッションは、仮説の構築、検証、進化のいずれの場合にも有効な手段であり、仮説思考のための基本スキルといってよい。

　具体的には、同僚、上司や部下とのディスカッションで、自分の仮説について聞いてみる。

　自分1人で考えているとおのずと限界もあり、自分では気がつかずに同じところをぐるぐる回ってしまうことも多い。同僚やその道のベテランを交えてディスカッションすることで、自分の考えを進化させたり、勘違いや思い込みを排除できる。

　分析も、検証の際に重要だ。それでも、精緻な分析は必ずしも必要ではない。仮説の検証のための分析のコツは、まず最小限の要素だけを急いで簡単にやるよう心がけることだ。

　この分析の目的は、主に自分が納得するためだ。自分が立てた仮説が合っているかどうかを急いで検証するのである。

　次に本格的な分析を行う。これは他人を説得するためであり、万が一の間違いを防ぐ目的である。

　ただし、これもいかに精緻華麗な分析を行うかではなく、意思決定に必要な判断を行えるものであるかという視点が最も重要である。

仮説思考力を高めるには？

　仮説思考力が高まっていくと、最初から相当筋の良い仮説を立てることができる。では、どうしたら、仮説思考力の高い人になれるのか？

　石油採掘の専門家と素人が、石油採掘をしたとする。地上にいながら地下の油田を見ることができないという点では、2人の条件は同じだ。

　しかし、実際に採掘してみると、専門家の方がはるかに高い確率で油田にたどり着く。これは、経験の差としかいいようがない。

　ビジネスにおける課題解決も石油採掘のようなものである。なぜ問題の答えが直感的にわかるかといえば、それは仮説と検証の経験によるものだ。

　つまり、仮説を立てるには、経験を積むことが大切であり、少ない情報で良い仮説を立てられるようになるには、経験を重ねるしかない。

　ただし、トレーニングする方法はある。

　1つは、日頃から「So What?（だから何？）」と考え続けることだ。

　例えば、アップルコンピュータの「iPod」が非常に流行していると聞いた時に、So What? ―― つまり、どういう影響があるのかと考える。

　ウォークマンの市場シェアが減少し、ソニーの業績が悪化する、音楽業界やCD・レコード業界が大きく変わる等々、様々な分野に影響を与えるだろう。

　このように、周囲で起きている事象について「So What?」と考えるクセをつけると、仮説思考力は磨かれていく。

　2つ目は、「なぜ」を繰り返すことだ。これを日常的に行うことによって、仮説思考力も磨かれる。

＊　　＊　　＊

　仮説思考は、組織にとっても大事な役割を果たす。仮説・検証を組織全体で共有化できれば、企業の組織能力を飛躍的に高めることができる。

　重要なのは、仮説思考の重要性を、組織の共通認識とすることだろう。そうすることによって、仮説で議論できるカルチャーが企業内に生まれ、やがて根づいていく。

　企業に意思決定のスピードが強く求められているなら、仮説思考は時代の要請でもある。

　仮説思考型の組織に転換できた企業だけが、激変する経営環境に素早く対応し、成功し続けることができるのである。